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周其仁:我考察34家企業後得出10條戰法

時間:2018年11月20日 作者:叶洁纯 郑佳欣 信息來源:經濟學家圈 點擊: 字體:

岛 君 说

庫卡的老總來到中國演講的時候,他講了一句話:中國有什麽?中國有雄心壯志。

經濟學家周其仁說:“我們就只有雄心壯志嗎?我們要做成中國制造的品質高地,除了雄心壯志,我們還有沒有更多可以落地的東西,把這個問題變成現實?”

那麽如何將雄心壯志落到實地呢?周其仁在考察了34家企業後得出了關于經濟轉型的10條戰法,具體內容見下文。


作 者:叶洁纯 郑佳欣

图 片:视觉中国

来 源:经济学家圈

周其仁:我考察34家企業後得出10條戰法


形勢逼人:

爲什麽要推動“品質革命”


今天我把我的體會利用個場合跟大家報告一下。一共有四點:

第一,爲什麽要搞品質革命?

這個形勢你說複雜很複雜,說簡單就是一個全球“三明治”。全球格局發生了重要的變化,中國今天在全球競爭中的位置,上面是人均GDP幾萬美元的國家,雖然(這些國家)也面臨不少困難,增長速度跟中國沒法比,但是它的創新能力仍然強大。而往下,一些東南亞和非洲國家在走當年中國的道路,他們具有成本優勢。

這個局面要怎麽對付呢?改革開放40年,我們實現了高速增長,但是成本也上來了,社會發展了,人工成本就上來了。全世界現在的成本降下來了再升上去是不可抗拒的,所以叫做“成本的詛咒”。

在座很多企業家管理一個企業都有這樣一個經曆。一個公司開始的時候成本可以往下降,降到最優點以後就會往上升,你要招更多的人、你要有更多的地,這些事情會擡升成本。

成本怎麽對付?一個辦法,全世界的商學院、業界、商業領袖成天交流這個成本控制,如果這樣你能比別的對手降得快一點。如果成本掉頭向上,你比你的對手上得慢一點,這是一門主要的對付成本下降的辦法,常規的辦法。

還有一個辦法,我移動成本線。我同樣的員工、土地和廠房,我做不同的東西。我同樣的人工成本做不同的東西,成本就會不一樣。

經濟學的學個術語是往成本線不斷往下面推,連成一個直線就是一個長期的、向下的、收縮的成本曲線。這當然是經濟學的圖形,高度抽象,但是包含著中國的經濟往前走的啓發。

全球的格局變化其實就是比較優勢的變化。我們原來的優勢因爲新的追趕者很多,我們的成本優勢是不明顯的,獨到性優勢還不足,所以這個坎怎麽能越過去,是中國經濟面臨的一場大考,這是一場躲不開的大考。

去年我出了一本書《突圍集》,也是到各地調查,要尋找“突圍”。當時講到一個是改革突圍,因爲改革是可以降成本,特別是可以降低體制成本。

第二是創新突圍,同樣的成本做不同的東西,你做更好的産品,做更好、更優的産品。

熊彼特講到如果沒有創新,經濟很平庸,人口增加、經濟總量增加,人均水平沒有顯著提高。這個不叫現代經濟增長,現代經濟是人均水平持續提高。怎麽做到呢?就要突破這個循環,引進多方面的創新類型。

大家注意看,其中一個類型不完全是造新産品,是同樣的産品品質提高,它也是創新,那就是提升現有産品質量。

我們從全國來看,地區之間也有創新,佛山也在做創新,也有一些企業做得很好,但是從全國的比較優勢來看,佛山有可能是把東西造得更好一點,但是我們能不能在我們雄厚的制造業基礎上,把東西做得好一點,將來有一個聲音,好東西到佛山來造,你新的東西要給人用也要批量制造,你的量産到哪裏去産呢?所以這個品質提上日程,我覺得這次佛山市政府提出的這一個制造業品質革命,抓到了問題所在。

這個事情到底有沒有困難呢?它是有困難的。

第一,貧困不利于品質,長期的貧窮會養成窮對付的習慣,什麽東西差不多就行了。這次南方日報的報道裏邊有一篇,講一家車燈公司雪萊特,他的關鍵詞就是要跟差不多作鬥爭。


周其仁:我考察34家企業後得出10條戰法


雪萊特作爲國內最大的HID汽車燈生産制造基地之一,也是國內唯一一家有能力與汽車廠進行整車配套對接的生産廠家。雪萊特供圖

你問爲什麽差不多?首先我們需要消費就差不多,消費就不講究,窮的時候不必要的需求滿足不了的時候,不是不想講究。

但是很有意思,快速致富以後很多差不多的習慣就保留下來,特別會保留在供給側這個側,因爲我們很多工作習慣、操作習慣、思路對工作的要求是來自于貧窮,這個事情是很大的挑戰。

快速增長以後,需求反映出來了,消費者先行,這個東西過去滿意,現在不滿意了,要求更高的品質。但是供給側會滯後,供給側的這個標准會常常落後于需求側的這個變化。

一個是快變,一個是慢變,這是第一個困難。

第二個困難,我們悠久的文明絕大部分時間是農業文明。

我們有什麽曆史包袱呢?我們的農産品還有很多的精品、貢品,但是等到我們工業品的時候,我們這個精品曆史傳統非常地薄弱。

你去看全世界,這個精品到底哪裏來的?首先是服務那裏的富裕階層。你看世界各國,爲什麽買奢侈品你要到法國?那裏出過大皇帝,好的一面是對人類産生了很多對精品的需求,等到人們富裕以後就會普遍享受這個東西。

路易斯包當年都是給路易斯宮廷供貨,不精益求精拿不進去。我們中國曆史上有大皇帝,但是我們的大皇帝沒有趕上工業革命。所以我們制造業領域的精品沒有深厚的傳統,這是我們很大的一個問題。

當然,剛才龍老師講到我們有廣鍋,但是我不知道廣鍋有沒有很大品牌的,看起來廣鍋是比較普通的牌子。

當然如果沒有批量生産那就是相對稀缺,但是是不是精益求精的産品?所以我的感受是,曆史上有大皇帝的時候沒有工業革命,沒有工業制造品,因此我們的工業制造就沒有優良傳統。所以我們曆史上要找到精品的起源有難度。

第三個困難,我們的市場非常大,這是全球羨慕的一個條件。

我2008年研究三聚氰氨教訓得出來的。爲什麽會發生三聚氰氨?我們這個市場太大,前方訂單雪片式飛,你響應不響應?你不響應,對手響應。

所以不少公司把量、把市场占有率放到非常前头的位置。我的总结,大市场有一种稀释品质的虹吸的能力,你要抵抗不住,要压不住步伐 ,你的品质能力跟不上,很多好公司都被这个大市场稀释成不太好的东西。

我想到有一句話,孫悟空一根汗毛拔下來一吹,一千個一模一樣的。我們中國這個14億的市場真的是有魔力,它會讓你的供給、組織、品控提出更多的要求,這是我們要進行品質革命的困難。

全世界精品出自于小國家。小市場就是這麽大,做一個東西你不好好做,站不住腳。小地方做站住腳了,慢慢往外打,打出全球好牌子。

現在很多精品要講品質,不是大。所以品質革命不是我們想要不想要的問題,形勢所迫,不對這個東西做響應,如果我們不斷發明顛覆創新的能力不足,成本又很薄,我們剩下的路就是義無反顧地把品質提升。

周其仁:我考察34家企業後得出10條戰法


觀念占先:

一開始就把事情做對

這一場革命首先在哪裏發生?首先在觀念裏面發生。

爲了介紹有關的品質觀念,我給大家介紹一位美國的質量專家。他叫克勞斯比,他是學醫的,當年20世紀初找工作不容易,他到了一家工廠當質量檢測員。從事質量檢查工作他發現很沒有意思,因爲醫學裏最重要的概念是預防。

中國有一句話,上醫治未病,有了病再治是下醫,上等的醫生是告訴你如何不得病。他從事質量檢查工作,他說我的工作整天就在查事情,出了問題才變成質量檢查,爲什麽不能預防呢?他這個理念跟老總談,老總不聽,不聽他就離開了公司。

離開公司他就用預防的這個理念,找另一家公司,全世界NO.1的軍工公司。軍工是恐懼推動的一種需求,品質不好會死人,國家可能就亡了。

克勞斯比的這個理念馬丁公司感興趣,聘他進去管質量,管出一套辦法,最後總結這一套辦法,成爲美國久響聲譽的質量專家。他的書已經有中譯版,題目就是《質量免費》,這個題目就有意思,有三個命題四個原理,我不是這個領域的專家,我只能講我閱讀提煉的東西。

第一條,他定義清楚什麽叫質量。質量不是好、不是高檔、不是奢華、不是怪、不是時髦、不是時尚,質量就是符合要求。這個平常的一句話成爲一個量學裏頭的重大命題,再次說明觀念的革命非常重要。

第二條,叫一開始把事情做對。如果你發現質量有問題,你幫我查,查完一開始就要把事情做對。做到什麽對?零缺陷。然後才得出他的這個標題,如果你照這樣做,質量不花錢,質量出了問題才花錢。

我首先講一講什麽是質量符合要求。我發現制造業就是這樣一句話。你看,制造業和傳統産業不同,傳統産業是靠天的,過去的地裏長什麽、長多大,這個糧食好吃不好吃聽天的。


周其仁:我考察34家企業後得出10條戰法


“石灣瓦,甲天下”,陶瓷是佛山制造品質被認可和接納的第一個標志。

制造業是什麽?從南風古竈第一天開始就先有一個要求,這個要求可能從生活裏面提煉出來,但是會在匠人、老板、企業家、消費者腦袋裏面提煉出來抽象的12345,然後工藝、流程、技術、操作動作、操縱規範符合要求,我做的東西符合要求,其實制造業第一開始就內生了這個概念。

制造和原來的采集、跟原來靠天吃飯的農業區別就在這個地方,所以制造業一開始就要講質量,做的東西要符合要求。

但是很遺憾,我們制造業也是從傳統來的,我們那個靠天、靠環境、要求不嚴格的傳統思維習慣一直跟著我們走到今天,所以可以有不嚴格的要求,可以馬馬虎虎,這些都帶到我們的制造業裏面來。

克勞斯比不一樣,他就是不依不饒地回到制造業的源頭,符合要求,質量就是符合要求。你只要把要求定義出來,然後鍛煉一個能力,從設計、流程、産品、技術工藝最後都符合要求,就是質量,這是質量的定義。

然后他回答问题,怎么才能符合要求?一開始就把事情做對。质量检查发现了问题光返修不够,要找到为什么会出现这个问题,然后去改进,最后实现零缺陷,只有这样做质量是不花钱,质量出了问题才花钱。


周其仁:我考察34家企業後得出10條戰法


海天360度天然發酵大罐。海天味業供圖

我想用我們海天的例子來說明。上面的照片都是我們傳統的醬源産地,一粒黃豆怎麽做成醬油,幾千年的曆史,這是我們祖先了不起的發明,但是對不起,這個醬、這個豆子在釀造的過程當中跟什麽結合、結合到什麽程度,不完全可控,沒有清楚的要求,全部在一代一代師傅的腦子裏、舌頭上,嘗一嘗行就行,不行就不行。

海天真正厲害不是用機械把它的規模做大,是把這個傳統又靠人又靠天的産業性質改變了。

一瓶醬油變成199道工序,494個質量檢查點,每一道工序都有一個配方,每一個新的動作一錯提出來,不合格,不允許再帶到下一步去,好的醬油是這樣産生的。

當然我們今天的這個質量水平,我請教黃總,我們到海天去,拿日本對標還有距離。爲什麽?因爲我們是有這個純菌菌種,是曬太陽光,但是其他東西不能隨便進去,跟傳統的曬醬不一樣,但是我們的菌種的水平還不夠高。

日本現在是一群菌種、符合菌種,可以讓這個醬油的味道達到更高的要求。我們還有距離,雖然我們的量遠遠超過它。

這個例子就說明了克勞斯比的那個概念,什麽叫質量就是符合要求。這個是最好的極鮮醬,賣了10億以上的産品,也是單品爆款。

现代制造业怎么符合标准,看起来就是两个能力,第一你做的事情 要符合标准,标准有清楚的定义,第二要求是很大的,因为我们是一个转型经济,克劳斯比的年代要求稳定,我们要区分这个要求的层次。

首先要守住下線,任何一家佛山的廠我們制造的東西不能危害消費者、不能危害社會,這是下線,那麽哪些東西可能危害社會?那麽多添加的、那麽多工藝、那麽多新材料,要有一種標准,但是起碼都要達到國家標准,這個國家標准是下線。我們要跟競爭對手拼高低,你達到的標准我不能達不到,那麽,品牌戰略的要求就更高了。

质量本身别以为好像我们是为了社会、为了别人做好事,我们也是为了自己。我们企业耗费的成本是15%到20%,都耗费在什么地方?测试、检验、变更设计、售后保障、售后服务、退货、报废,所有这些活动,如果一開始就把事情做對,这些成本就消失了,这真的是一个观念革命。

如果我們正確處理質量問題,首先就給你企業當下的經營節約成本。你走進好公司可以看到,每個環節、每個流程、每個動作都要進行認真的打磨。

我到德國去看,有專門的專家幫你企業做整合,你這個工位需要20個嗎?能不能減少,需要走130米嗎?能不能30米就把這個加工過程走完?加到一起可以省下多少資源。如果有正確的質量意識指導,采取恰當措施,本身就可以把經營的成本降下來,同時換取較高的收益。

質量有三句話,什麽叫品質?質量是從我們制造商角度去看,品質是讓大家能夠感受到。你做得再好大家沒有感受,這頂多叫質量。而我們生産者生産的東西是要讓別人使用的,“品”字是三個口,客戶之口、用戶之口、公衆之口,我們的産品經不經得起說、經不經得起吐槽。

互聯網是推進品質革命的利器,廣告說的都是最好的詞,講得都很好聽,人用了以後什麽反應?這裏頭有客戶、有用戶,這兩個詞差別很大,我們佛山制造很多不是直接對終端客戶,是中間産品,這就像我用這個麥克風並不知道零部件誰用,我不直接跟你買零部件,那麽對零部件的生産商來說我就是你的用戶,這個麥克風好用不好用,這個零配件是起到關鍵作用的。所以品質不一定是從我爲主來定義産品、提出要求,一定要以用戶爲中心。

我們質量給人家造東西,要從人家那裏獲得收入,我們需要研究他需要什麽。克勞斯比功成名就以後,他就創辦了學院,傳播他的這一套質量控制理念。中國也有克勞斯比學院,已經跟中國的企業做質量咨詢和質量提升的服務,這個服務佛山的企業界要考慮。


周其仁:我考察34家企業後得出10條戰法

戰法集錦:

佛山制造“品質革命”的10大“戰法”

更重要的是我們到底怎麽做。

我們這次最大的收獲是在佛山這片土地上看到很多就是我們在這個基礎上提升質量的一些有效的辦法。請大家看南方日報的集子,34篇的系列報道,記者們真是非常地能幹,我只能講我感受深的一些東西,希望引起大家的興趣。


周其仁:我考察34家企業後得出10條戰法


美的集团。南方日报记者 戴嘉信 摄

1、善用減法

美的的故事不需要在佛山多講,這是鼎鼎大名的一家品牌公司,但是美的的經驗裏面有哪些是我們離美的還有很遠距離的企業要學的呢?美的非常重要的一個就是先做“減肥”。

公司不知不覺發展爲多品類,64減到32個,減掉一半,剩下的據方總說還要再減。這個非常不容易,爲什麽說品質和革命有關?牽涉到公司內部的組織、相對地位、地盤,但是你要不減,你怎麽能夠聚焦起來去做精品、做好東西?你要聚焦,你一定先減。

所以美的我們最欣賞的就是全國退到了7000畝地,地退掉,錢拿回來做研發,研發的口子收窄,打到最有比較優勢的競爭品。美的的經驗就要爲功能做“減法”、爲體驗做“加法”。

小米也非常欣賞美的,兩家之間也有深度合作。小米短短幾年就已經是世界性品牌。這是怎麽來的?是雷軍運氣好?跟他的聚焦能力有關。

我訪問了小米以後,特別要過來這一張照片。他們討論産品怎麽討論?幾十張大紙,把産品的問題列在上面,打磨一個産品有2380個問題,一項一項討論。光這個産品討論就很長時間,到底爲什麽造、爲什麽集合這些功能、爲什麽提出這些要求。

我們普通的觀察,很多企業上項目、上産品比較輕松,沒有深思熟慮。一上去以後就雞肋,做又做不出名堂,不做可惜,陷入進退兩難的困境。小米的經驗是一個産品不斷打磨,小米一個小組可以幾天幾夜討論産品。


周其仁:我考察34家企業後得出10條戰法


小米手環。網絡圖

我介紹他的第一個産品,手環。

這個手環産品國外來的,來的時候大家是1500元左右,小米打算要造,開始就討論這個産品怎麽定義,裏面有多少功能,有人說要好看,又能看時間,又能報氣象,又能收短信,討論來討論去,最後就出來一個很有名的小米的打法,叫80%×80%。

大産品著眼于80%的用戶,80%的用戶當中80%的功能需要,有很多的功能比如我在手環上看個溫度也很重要,但是很少人有這個要求,一集中以後,最後就3個功能,計步、鬧鍾和監測睡眠質量,這三項功能集中進去,然後精心打造,這一款手環2年賣2000萬支,活活把一個小衆産品變成一個行銷品,華米很快就上市了。

這個産品意識跟美的的打法是一致的,就是減,舍得減,不需要那麽多。單品爆款的這個思想要好好地學習。第一條就是要善用減法。同時頭腦裏有革命,敢用減法。過去有一句話,“少就是多”,某種程度上少就是好,少而精。

2、越過對手,直面用戶真痛點

兩位江西人來到佛山創業,一個小小的封口機,市面上很多,你到義烏9.9元就可以買到。底下一個像訂書機一樣的貴一點,20元。問題在哪裏?它的痛點是什麽?通過加熱把塑料袋口封上,這個加熱時間控制不好,時間短封不上,時間長把塑料熔化。然後這個口很容易手指頭進去又被燙一下。然後他們針對這個東西,開發了這個産品。

核心技術是開發了一體的加熱,也不是太高的科技,變成了一次成型加熱。熱電就加熱,然後又可以封口,又可以開口,就這麽小的一個産品集聚了11項專利。客戶給他們的微信發過來很多的感謝詞,我就問你這個東西最後怎麽走出來的?他也是小米的打法。畫這麽一大張表,哪些東西是消費者期望得到還得不到,一項一項列出來,用戶有什麽痛點,用戶買了你這個産品有什麽痛點、商家有什麽痛點。

這個經驗也是非常普遍的,我們商場競爭都非常在意對手,但是有的時候由于在意對手,忽視了用戶。

很多事情對手不做我也不做。我們跟對手爭什麽?是爭用戶的喜歡,爲什麽不直接花時間去研究用戶?我們很多公司的質量管理、質量提升是跟著對手在走,所以你看義烏賣的封口機都差不多,都有同樣的毛病,因爲對手沒改正毛病,我也沒改,大家就在同一個窪地裏掙紮。針對用戶的痛點改善産品,這是好經驗。

3、以簡馭繁、以“傻”搏精

我講一下格蘭仕這家公司。這家企業有什麽東西值得肯定?技術開發科的一個科長介紹,動作不要太複雜,動作容易操作,傻瓜型的,你不要有可能反過去插也能夠插進去的。

國産的無人機我用過好幾個,插頭好的公司就只有一個插法才能插進去,別的插不進去,還要把你變成專家。他在生産流程裏頭就把這個解決掉,我們概括爲以簡馭繁、以“傻”搏精”。


周其仁:我考察34家企業後得出10條戰法


文燦壓鑄車間。資料圖片

4、奉“最挑剔客戶”爲上賓

這個故事也非常好,張璟是文燦管技術的老總,是一個中小壓鑄企業怎麽提升競爭力、怎麽提升品質,其中有一條提到,非常有意思,我們做零部件都是給大廠商做的,大廠商現在的競爭力壓力和技術革命提升得很快。對容忍率即所謂PPM的要求,從5000PPM到了200PPM,更嚴了。

還有一家汽車公司PPM要求30,目標是0。同時一旦品質出問題,質量出問題才花錢。

如果你的成本造成人家停産停顯,索賠標准每分鍾500美元。他就注意到了這個全球的動向,你不提上來不行。怎麽提上來?他的做法就是找超級的公司合作,盡可能打進去,最後奔馳公司是他的客戶、國內華爲是他的客戶。這種好的客戶對東西的要求就很高,剛開始很難過,但是這個坎過了以後,整個公司的水平就提上去了。

這種經驗在佛山的優秀企業也是蠻多的。當年潘甯創辦的科龍時,就有品質的基因。2014年容聲進攻對家電要求最嚴格的全球市場。在當地,所有賣場公開這個産品品質,任何品牌在這個大店裏賣的返修率、投訴商店都會公開,老排不到前頭你這個産品就會退出了。

國內的標准要求和日本的標准要求有差距,派工程師住在日本參加培訓,從而發現爲什麽別人的要求我們滿足不了,然後回國來改國內的流程、工藝和操作。

容聲冰箱本來就是挺不錯的冰箱,提升了水平以後,4年在日本的銷售額漲了18倍。嘉騰也是挑好公司作爲客戶。嘉騰爲華爲倉庫做自動搬運的機器人,幾年下來,爲華爲解決了幾千個問題。


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精铟海工海洋平台。資料圖片

5、勇打硬仗、敢攀高峰

精铟海工2017年正式打進市場的新銳民營企業,我們問這個老總,這裏也沒有海,你是怎麽做到的?他說制造業,我們所有的零部件加工在這個周圍的地方分布,所以這就是佛山的競爭力。

采取什麽戰略?不是OEM,供應鏈的辦法,都從佛山周邊企業采購零部件,然後組裝。

組裝當中這個質量一百多家不同的公司來的不同東西以後怎麽變成這個海洋平台合格?他最後是下了血本,2500萬的公司就修一個測試平台,在這個平台上測試這個海洋平台合格不合格。

那個參數不光是一般的物理參數,因爲我們的海洋真是要命,海上風力發電我們是丹麥引進的,但是丹麥的海非常平靜,我們的沿海非常有意思,一年光台風就好幾十個,所以我們對這個産品的品質要求在海洋上升100多米,然後海水腐蝕,他們就練這個東西,打這種項目,敢于打這種高品質的東西,投資一個實驗平台,所有東西實驗完成比客戶要求的還高一檔,然後才賣到客戶那裏去。有一個公司買他的平台要在海洋上升一百多米,你們的人要站在上面。

從來沒有這樣測試過,一旦發生傾倒就發生人員傷亡,董事長親自到平台上用6個小時就做完了。達到這個質量標准以後,你以後的市場就好做很多。

堅美鋁材在國內300米以上的標志性建築中,每3座就選擇他們的型材,全球已建成440米以上的十大高樓中有5座就選擇他們的型材。真的是要過五關斬六將。另外還有一家鳳鋁,香港、珠海、深圳大橋的材料就是使用我們的鋁材,這個就是品牌的含義,是別人認可你,這個不簡單,厲害。

6、升維降維,化難爲易

我去很多公司,我老是問這個事情,你們最厲害賣到過哪裏?有的說你就要碰高點,碰了高點下面的事情就一馬平川,很好走。


周其仁:我考察34家企業後得出10條戰法


經過18個月研發、3萬多次試驗,煮了20噸大米,米家壓力IH電飯煲于2016年3月29日與米家品牌同步問世。純米科技供圖

這個故事也很精彩,中國人跑到日本去買電飯煲,非常地貴。

我們佛山的一家企業叫純米公司,首先把日本這個人挖過來,日本發明了壓力鍋的工程師挖過來,做品質總監和總工,組成一個純米團隊,這個團隊基本從摩托羅拉手機來的,叫真才實料做感動人心的産品,結構件之間縫隙多大?0.3至0.1,他做到0.1毫米,做不到的話實驗5000次。

一般來說這個膽300次就不行了,好的2000次,他做到5000次。他在中國做的電飯煲送到日本去賣。日本一個電視台用純米電飯煲和日本最好的電飯煲做盲測,請消費者嘗這個米飯,10個人裏頭6個人認可了純米的電飯煲,它的價格是1000人民幣,對手的價格是3000、4000元以上。

這個故事就叫升維降維,化難爲易。0.1毫米對于很多人來說做不到,可是對于做手機的人來說算什麽?有的時候你降維到一個産品當中去,這個産品質量就很容易做到精致,做到精美。


周其仁:我考察34家企業後得出10條戰法


蒙娜丽莎的生产车间。 受访者供图

7、“讓價不讓質”

這個故事也很有意思,蒙娜麗莎市場上怎麽面對殺價競爭,你怎麽應對?這是我請教蒙娜麗莎領導層的一個問題。今天蒙娜麗莎蕭華董事長也在,當時的一句話我印象很深,我們就是讓價不讓質。當然價也不能隨便讓。

我說你怎麽可以做到讓價不讓質?

第一永遠追求獨到性,你有獨到性就有議價權、定價權。你跟把的東西一樣,他價格低對你就有威脅,但是你跟他的東西不一樣,他價格低就未必有威脅。

第二與好客戶爲伍。

第三,遠離殺價競爭,如果碰到殺價流行的地方離開,不要迷戀這種市場。第四要堅信品質溢價。就靠認真做研發,提升品質。

小米說今天的市場叫做4個字,非貴即差,很多東西比歐美還貴,剩下的東西便宜但很差。怎麽在這樣的一個市場情況下殺出一條路,這裏面要有戰略去落實。讓價不讓質也是我們保衛品牌的一個路線。


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联邦CNAS国家认可检测中心。 资料图片

8、耐用耐看

這個椅子大家都很熟悉,這是92年聯邦家私開發的一個木制沙發。明朝的家居啓發,加上了現代的人體工程學,成型這樣一個産品。放在什麽地方?我們問這個産品爲什麽一直熱銷到今天?杜董事長給我們介紹,說我們設計的時候,這個設計理念就是不追求時髦,但是追求耐看、耐用。我是高度評價這個。

你想想,我們今天的環境問題跟很多東西有關,其中跟我們一個亂扔東西有關。我們開發這麽多的東西,用了扔,倒過來都會形成環境壓迫我們消費者的問題。怎麽解決這個問題?怎麽在裏頭找到耐看、耐用、耐得起時間的蹂躏。

這裏還有一個例子,潘甯時代的容聲的冰箱,有的家庭用到今天還在用,34年了還在家裏用著。當然我也不提倡這種生活方式。如果我收入增長不是那麽快,不是在這個時代當中最幸運的階層,一個冰箱用了三四十年還在用,對我們家的生活質量影響挺大的,我就等于漲了很多工資,否則一代一代地換,我就一個用三四十年。

當年青黴素的公司是一個小公司,這個産品冒了巨大風險一次成名,一次賣到很長時間。

1936年日本一個科學家醫學博士發明的,東方人的腸胃不好,消化不好,就發明這個菌。這個産品到今天沒有改變過,就這一款這個樣子一直賣到今天。從1936年做到今天,行銷天下。還有可口可樂,就一個配方,一直賣到今天。

還有1980年的一個歌劇《貓》,演了20年,在美國時代廣場演了7000多場,境外演了9000多場,就一個劇本。

我們的産品設計當中這是非常重要的,我們同時還要往耐用、耐看去提升我們的品質。你如果老換新的東西,那個品控挑戰就大了。

當然可遇不可求,美國的派克鋼筆、德國的鍋用幾代人,這樣的一些故事我們也希望在未來有中國産品的一席之地。


周其仁:我考察34家企業後得出10條戰法


嘉腾机器人注重以人为抓手的品质学,牢牢把控住了人、机、料、法、环五大质量关键因素。图为嘉腾机器人自主研发的移动AGV机器人“大黄蜂”。南方日报记者 戴嘉信 摄

9、重視設備,更重視人

這是一海天的照片,這家企業裏面,大部分的照片都是公司的工匠,技改的、維修的技工,另外一家機器人公司,嘉騰公司,我就問了一個問題,現在不斷在提機器代人,那人的培訓還重要嗎?工匠還重要嗎?

南方日報的報道當中有嘉騰的故事,嘉騰的特點就是在公司裏頭打造工匠計劃,投資1000萬培訓人。爲什麽?董事長說得很好,所謂質量,無非就是人、技、料、法、環。但是這裏頭人是第一位的。他們老跟德國對標,對來對去對來一個概念,你要多用熟練工。我們的發展中市場急急忙忙起來的市場經濟,這個指標就是要害,我們沒有熟練工。公司和工人的相互聯系之間都偏短,德國對標的公司平均工齡20多年,所以董事長就說我們設1000萬,只要你在我公司裏連續任職3年,2萬到5萬元的獎勵。他的目標是先用三年時間形成三百名三年工齡的熟練工。

這個事情要引起在座各位老總和整個産業界的高度重視。爲什麽?我們重視設備,再貴的設備我們也可以做,但是相對于人來做要達到嘉騰董事長的這個認知水平我們不少公司還真沒有。


周其仁:我考察34家企業後得出10條戰法


嘉腾机器人。 南方日报记者 戴嘉信

嘉騰董事長的觀點是重設備更要重人,什麽道理要把這個道理講清楚。

現在都在說機器替代人,甚至恐慌,說人快沒用了。德國寶馬的生産車間,號稱無人工廠,他是能用機器的用機器,留下的很多環節特別是複雜環節是人和機器的合作,他的機器人不是說完全跟人隔開的機器人,現在我們看到的都是機器人在操作人不能靠近,他的機器人是協同機器人,幾十公斤的零部件拿手就可以拎上去了,加一個機器人,加一點力量,就把人處理不確定信息的能力和機器的力量結合到一起。

我看不可能有機器完全替代人,只是人的功能開始改變。在工廠裏邊工人更像“醫生”,發現哪裏不正常、出問題、出狀況,更像領導者,怎麽能夠進一步改善。

我們在格蘭仕碰到一個工人很受感動,我們要爲他點贊,他有工人組成一個機器開發的小組,全部是第一線的工人,研究怎麽能夠自動化,怎麽能夠引進更多的機器把人解放出來。

何國健,一個農民工,就是在第一線工作,然後變成了機器開發小組的組長,他同時晚上還要上夜課,上大學課程,讀專業課程,白天領一個小組在他們熟悉的工藝流程當中怎麽樣加進恰當的機器,很多自動化機器都是自己研發。從經濟學角度看,機器替代人只有一個條件,就是比你便宜,人更貴了機器才有可能進來,這是經濟學原理。

開汽車的怎麽把馬車夫替代掉?司機替代馬車夫是汽車慢慢長,年輕人就不需要趕馬車了,老的趕馬車生意逐步少就開始轉行了。

我告訴你,今天的馬車夫一定比我們開車的要貴很多,這是經濟學原理。換句話說,如果人沒有更好的工作,沒有能夠發揮人才能更好的工作和更高的收入,機器是替代不了人的,如果它比你貴又怎麽把你替代?德國最厲害的就是對人的訓練。

德國人不能說他很聰明,但是嚴謹。爲什麽嚴謹?訓練過來的。怎麽訓練?很早開始訓練。我們現在很大的問題就是接觸一個事情的時間太短,要足夠長才能養成習慣,養成品質的思維。德國産品的背後有一套東西在支撐著。


周其仁:我考察34家企業後得出10條戰法


广东伊之密精密机械股份有限公司荣获2017年度广东省政府质量奖。 南方+记者 戴嘉信 摄

伊之密是做非常大的壓鑄機的,老總跟我們介紹說我們這個行當過去叫黑手業,幹完活手都是黑的。

今天招厲害的人進來要面向世界挑戰,這個照片最大的2000噸、3500噸、4600噸,都是學曆很高的、受訓練多年的人才能從事這種研發,怎麽樣讓人家來?他也請了全球最頂尖的注塑機專家,怎麽到公司來上班?不是因爲薪水,薪水一年發一次,而工作環境是天天的,工作環境不達標怎麽吸引優秀的人?怎麽會有剛才兩位嘉賓講的。你看伊之密多美,非常講究,最後把對面的市政用地投資冠名,修成伊之密的體育運動公園,公益性的活動,同時也讓本公司的員工工作業余很容易就可以在好的場地從事體育活動。這些東西都是著眼于人,以人爲本的品質戰略。

10、首創聯盟標准

最後一個經驗,這不光是企業,是我們的政府。

我們佛山有很多創造,其中一個創造了聯盟標准。什麽叫要求?如果這個要求有約束力,它就是標准。你讓他馬上定一個什麽樣的標能夠把一群企業帶上,我們佛山啓動了一個組合科研單位,公司、政府合力,制定了這樣一個全國首創的,到2018年6月底已經有94個標准聯盟,制定了218項的聯盟標准,先標准聯盟,很多公司一起來說這個標准,大家一起執行,承諾以後就有約束力,承諾以後做不到你就沒有達標,這樣一個辦法就把很多的企業一個集群、一個集群地滿足更高的標准。

這個打法叫首創聯盟標准,這個對于佛山的品質提升都有很大的幫助。

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品質高地:

建設品質高地,我們只有雄心壯志嗎

最後再講一講,參觀這麽多的企業以後,我們佛山真的是非常有基礎的一個地方。

第一,工業占GDP的比重60%多,全國類似的城市都要遠遠低于我們佛山。雖然有的城市比例也很高,但是總量不好。

第二馳名商標,我們在品牌方面已經有很大的提升。另外我們還有很大的余地,因爲我們也請教了質監局的專家和領導,因爲我們從指標來看,我們叫廣東領先,某種程度上我們在提升品質方面還有機會、還有空間。


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广东金融高新区。 南方日报记者 戴嘉信

下一步我們提出來的目標,能不能在我們佛山建成一個品質高地。什麽叫品質高地?我給大家看一個對標,很多高品質就小國家,這是瑞士,國土面積就4.1萬平方公裏,比我們一個哈爾濱市還要小。人均GDP已經到了8.1萬美元了,他的人工成本極高,但是你看看,世界競爭力排名第一位,有一批全球的好公司,共同的經驗就是先在小市場站住腳,做出好産品,然後標准不降低,把這個標准打到全球去。

還有物價非常高,就業率非常好,人工工資貴,失業率2.3%。8萬多美元、2.3%的失業率說明什麽?說明我們對付這個成本的詛咒有各種辦法,你有好品質,你有好品牌,你同樣可以利于世界不敗之地。

就這樣一個國家精工制造曾經遇到過危機,日本的石英表、香港電子表一出來把他沖擊,最後他重新把這個仗打回去,現在全世界最好的表前十名當中六七個都是瑞士的公司。全球最大的船運公司馬丁公司是丹麥的公司。我們去溫氏集團,種豬哪裏來的?丹麥來的。這麽小的一個國家一年養豬900萬,環境美如詩畫。

不一定是最新的東西都在佛山這裏發明,但我們是一個品質高地,什麽是品質高地?不是你的亮點很美好,不是你的上線可以夠到多高,是你的底線要跟國內、國際其他地區有一個顯著的不同。如果這塊高地,我們整個佛山人民、佛山産業、佛山企業都可以從中受益。

這個事情怎麽做,我們一路上討教,很多企業家給我們的一個字,就是體系。不能一個環節一個環節抓、一件事情一件事情抓,品質這個東西是一個體系,要有極強的覆蓋率。

我們說好公司有,但是好公司的覆蓋率怎麽樣。我們去訪問的一家公司,收購一家就把他的品質覆蓋到一家,收購一家帶起一家,這個能力大大增加。一個好公司帶10家,10家再帶10家,幾年以後我們就會成片。

第二就是標准體系。我們在聯盟標准的基礎上,國家標准體系有一個地區標准,將來有沒有可能産生“佛標”?佛山的産品都是好産品、好東西。

第三要獎懲執行。

第四要品質服務。

第五非常重要的就是人才培訓。人才培訓有難點,誰投資和誰受益不一致,因爲員工可以流動,你投資,他長了本事走了。

我們有幾家培訓做得很好的,像塗料公司開大學的,美的也是開大學的,你花很大的資源培訓他走了怎麽辦?很多老總說走了就走了,因爲他流動來流動去,他把這個地區的整個制造業的工人、工匠、工藝整體水平提高了,你這個區域整體提高有很多外部性的東西過來。

最後一條就是馮老師講到過的氛圍。

南方日報進來,南方日報社是廣東省委的機關報,有很大的影響力,所以這個輿論把什麽信息散發出來非常重要。還有我們那麽多企業家的聯誼會、協會、同學會,聚在一起的時候到底把什麽信息流暢、什麽提高一點,形成一個社會性、地域性的氛圍,大家爲什麽事情鼓掌、爲什麽事情鄙視,這個東西形成了是我們佛山的一大福利。

庫卡的老總來到中國演講的時候,他講了一句話:中國有什麽?中國有雄心壯志。我们就只有雄心壮志吗?我们要做成中国制造的品质高地,除了雄心壮志,我们还有没有更多可以落地的东西,把这个问题变成现实?这个问题留给在座各位,谢谢!


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